阐述；供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

1.供应链管理涉及的内容：

①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；

(资料图片仅供参考)

②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；

③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；

④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

2.供应链管理思想产生的必然性：

市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。

3.传统与现代供应链管理区别：

①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；

②供应链管理强调和依赖战略管理；

③对所有相关企业采用集成的思想和方法；

④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；

⑤供应链管理的协调与激励机制。

4.供应链运作的协调与协同：

①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；

②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。

7.供应链管理的基本思想

1.“横向一体化”的管理思想。

2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。

3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。

4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。

5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。

7.更加关注物流企业的参与。

01

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供应链管理的基本问题

1.供应链的特征：

①复杂性；

②动态性；

③交叉性；

④面向用户需求。

2.供应链的类型：

①稳定的和动态的；

②平衡的和失衡的；

③效率型和响应型；

④风险规避和敏捷。

3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。

4.基于传统制造模式下的扩展企业模型：

5.基于供应链的扩展企业模型：

6.集成化供应链管理理论模型

①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；

②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；

③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。

7.集成化供应链管理实现的步骤：

①基础建设；

②职能集成；

③内部集成化供应链管理；

④外部集成化供应链管理；

⑤集成化供应链动态联盟。

8.供应链业务外包的原因：

①分担风险；

②加速重构优势；

③企业难以管理或失控的辅助业务职能；

④使用企业不拥有的资源；

⑤降低成本。

9.推动式和牵引式的供应链运作方式：

⑴制造商推动式：

①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；

②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。

⑵用户牵引式：

①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；

②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。

10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。

02

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供应链的构建与优化

1.供应链管理体系构建总体模型：

⑴供应链环境下的运作组织与管理；

⑵供应链环境下的物流管理；

⑶基于供应链的信息支持系统。

2.供应链构建的设计原则：

①简洁性原则；

②集优（互补性）原则；

③协调性原则；

④动态性（不确定性）原则；

⑤创新性原则；

⑥战略性原则；

⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。

3.基于产品的供应链设计策略：

⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。

⑵基于产品的供应链设计步骤：

①分析市场竞争环境；

②分析企业现状；

③提出供应链设计项目；

④建立供应链设计目标；

⑤分析供应链的组成；

⑥分析和评价可能性；

⑦设计和产生新的供应链；

⑧检验供应链。

03

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供应链合作伙伴选择与评价

1.供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。

2.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：

①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→ERP/MRP2计划

②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→INTERNET，EDI

③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。

3.建立供应链合作关系的重要意义：

⑴对于制造商/买主：

①降低成本（合同成本）；

②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；

③提高产品质量和降低库存水平；

④改善时间管理；

⑤缩短交货提前期和提高可靠性；

⑥提高面向工艺的企业规划；

⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；

⑧强化数据信息的获取和管理机制。

⑵对于供应商/卖主：

①保证有稳定的市场需求；

②对用户需求有更好的了解/理解；

③提高运作质量；

④降低生产成本；

⑤提高零部件生产质量；

⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；

⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。

⑶对于双方：

①改善相互之间的交流；

②实现共同的期望和目标；

③共担风险和共享利益；

④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；

⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；

⑥降低投机思想和投机几率；

⑦增强矛盾冲突解决能力；

⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；

⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。

4.建立供应链合作关系的步骤：

①建立供应链战略合作关系的需求分析；

②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；

③正式建立合作关系；

④实施和加强战略合作关系。

5.建立供应链合作关系的制约因素：

①企业高层的意愿；

②企业间的沟通与协商；

③流程一致性；

④文化；

⑤利益；

⑥信息；

⑦信任；

⑧选择与定位。

6.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：

①战略性合作伙伴；

②有影响力的合作伙伴；

③竞争性/技术性合作伙伴；

④普通合作伙伴。

7.综合评价指标体系的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。

8.综合评价指标体系结构：

①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；

②影响合作伙伴选择的具体因素；

③与其相关的细分因素。

9.合作伙伴选择方法概述：

①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；

②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；

③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；

④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；

⑤ABC成本法；

⑥层次分析法；

⑦合作伙伴选择的神经网络算法。

10.合作伙伴综合评价、选择的步骤:

①分析市场竞争环境；

②建立合作伙伴选择目标；

③建立合作伙伴评价标准；

④成立评价小组；

⑤合作伙伴参与；

⑥评价合作伙伴；

⑦实施供应链合作伙伴关系。

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供应链运作的协调管理

1.供应链中的需求变异放大现象原因：

①需求预测修正；

②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；

③大批量订购；

④配给和短缺之间的博弈。

2.曲棍球棒现象原因：

①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；

②促销政策。

3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。

4.物料齐套比率差的现象影响：

①订单延误；

②库存周转率低；

③外购件压库现象严重；

④成本上升；

⑤制造商—供应商—客户关系恶化。

5.缓解需求变异放大现象的方法：

①提高供应链企业对需求信息的共享性；

②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；

③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；

④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。

6.缓解曲棍球棒现象的方法：

①天天低价的政策；

②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；

③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；

④与经销商共享需求信息和改进预测方法；

⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。

7.缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。

8.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。

9.10.供应契约分类：

⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；

⑵按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；

⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。

11.回购契约：

①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；

②返回货物将产生运输成本；

③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；

④使零售商推销商品的积极性下降；

⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。

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供应链管理环境下的生产计划与控制

1.现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：

①决策信息来源的差距（多源信息）；

②决策模式的差距（决策群体性、分布性）；

③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；

④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。

2.供应链管理环境下生产计划的制定：

①具有纵向和横向的信息集成过程；

②丰富了能力平衡在计划中的作用；

③计划的循环过程突破了企业的限制。

3.供应链管理环境下的生产控制新特点：

①生产进度控制；

②供应链的生产节奏控制；

③提前期管理；

④库存控制在制品管理。

4.CPFR的业务模型流程：

①供应链伙伴达成CPFR合作协议；

②制定共同的业务计划；

③制定销售预测；

④识别销售的例外情况；

⑤销售预测的例外是否在范围内；

⑥建立订单预测；

⑦识别订单预测的例外情况；

⑧订单预测的例外情况是否在范围内；

⑨订单产生。

5.CPFR主要原则：

①最终消费者需求是CPFR关注重点；

②零售商和制造商在各个层级合作；

③促向不再作为干扰供应链运作的要素；

④联合预测和规划以减少供应链的例外；

⑤例外处理系统化。

06

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JIT、QR与供应链管理

1.JIT的基本思想与哲理：

①按需生产哲理；

②全员参与，充分授权哲理；

③消除浪费哲理；

④“零库存”哲理；

⑤尽善尽美、永无止境的哲理。

2.QR：

⑴定义：指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。

⑵实施步骤：

①条形码与EDI；

②固定周期补货

；③先进的补货联盟；

④零售空间管理；

⑤联合产品开发；

⑥快速响应的集成。

⑶成功条件：

①信息共享，竞合关系；

②先进的信息技术；

③必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；

④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存。

3.ECR：

⑴定义：有效客户反应，是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。

⑵战略体现：

①高效的店铺空间安排；

②高效的商品补充；

③高效的促销活动；

④高效的新产品开发与市场投入。

⑶系统构建：

①营销技术（CM、SM）；

②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；

③信息技术（EDI、POS）；

④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）

⑷预期效益：

①减少存货成本；

②较低的商品售价；

③降低缺货率；

④销售额（量）提升。

4. ECR和QR的共同特征：

①共同的外部变化；

②解决恶劣的关系；

③共同的战略；

④共同的目标；

⑤共同的威胁；

⑥共同的错误。

07

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供应链管理下的库存控制

1.供应链中的不确定性：

⑴供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性和运作不确定性。

⑵供应链中不确定性的来源：

①供应商不确定性（提前期的不确定性、订货量的不确定性）；

②生产者不确定性（制造商本身的生产系统的可靠性）；

③顾客不确定性（需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征）。

⑶供应链中不确定性产生的原因：

①需求预测水平造成的不确定性；

②决策信息的可获性、透明性、可靠性；

③决策过程的影响，特别是决策人的心理影响。

⑷对库存的影响：由增加企业间的信息壁垒和沟通的障碍，产生信息的堵塞与封闭，库存不得不建立。

2.VMI实施原则：

①合作性原则；

②互惠原则；

③目标一致性原则；

④持续改进原则。

3.采用VMI的必要性：

（1）成本降低：

①缓和了需求的不确定性；

②解决了有冲突的执行标准带来的两难情况；

③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天，这会使双方都受益；

④更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和储存目标；

⑤使运输成本减少。

（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间的协调大大的改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡。

4.VMI的实施步骤：

①建立顾客情报信息系统；

②建立销售网络管理系统；

③建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；

④组织机构的变革。

5.VMI实施的关键：

①建立一种订单的标准处理模式；

②库存状态透明性。

6.“供应商-3PL-制造商”VMI模式的优势：形成了规模效应，降低了库存管理的总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间的信息交换和整合。

7.联合库存管理定义：是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

8.供应链管理环境下库存控制中存在的问题：

⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略与规划问题。

⑵具体：

①缺乏供应链的整体观念；

②对用户服务的理解与定义不恰当；

③不准确的交货状态数据；

④低效率的信息传递系统；

⑤库存控制策略简单化；

⑥缺乏合作与协调性；

⑦产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响。

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供应链绩效管理

1.现行企业绩效评价指标的特点：

①数据来源于财务结果，在时间上略为滞后；

②评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价；

③侧重于事后分析。

2.供应链绩效指标的特点：

①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间的运营状况；

②考虑个节点企业的绩效对供应链的影响。

3.供应链绩效评价应遵循的原则：

①应突出重点，要对关键绩效指标进行分析；

②采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；

③反映整个供应链的运营情况；

④采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去；

⑤把评价对象扩大到供应链的相互关系上去。

4.供应链绩效评价的作用：

①用于对整个供应链的运行效果进行评价；

②用于对整个供应链上的各个成员企业进行评价；

③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；

④用于对企业的激励作用。

5.供应链绩效评价应考虑的三方面：

①内部绩效度量：是单个企业内部的绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好的管理）；

②外部绩效度量：是企业间的绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；

③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）

6.供应链绩效评价的新特征：

①比传统的更集约化；

②注重组织未来发展性；

③更注重外部测控、内外一致；

④财务、非财务指标并重，长期发展与短期利润有效组合；

⑤注重指标间的平衡；

⑥管理与合作伙伴合同关系的管理操作性强、易。

7.ROF：

①Resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；

②Output：客户响应、质量及最终产成品的数量；

③Flexibility：范围柔性和响应柔性。

8.SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：

①对复杂业务流程因素的描述标准；

②用于和客观的企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准；

③对第一流管理实践的描述体系；

④能保证最优实施效果的软件产品。

9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型。

10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益的协调性。

来源；中普供应链—总裁办公室

作者；宋春雪

编辑；郝莉莉、张萍

监制；陈进、李瑞芯